Dans la langue française, le mot « transversal » puise son origine du latin médiéval transversalis. Le mot signifiait, dans des logiques de calculs de l’écorce terrestre, à ce « qui est disposé en travers / qui traverse ». Il faudra attendre 1820 pour qu’il apparaisse dans des définitions liées aux logiques des organisations. Et c’est seulement depuis les années 1980 qu’il acquiert le sens que nous lui connaissons aujourd’hui.
La transversalité annonce-t-elle une (très) lente disparition du modèle en « silo » ?
Aujourd’hui, dans l’entreprise moderne, le mot « transversal » est sur toutes les bouches, et notamment dans celles du "management"… Il est intéressant de s’interroger sur le sens de ce mot qui peine à s’imposer dans des structures bien solides. Solides par leurs organisations verticales, ou plus communément des organisations « centralisées » ou « hiérarchisées ». La transversalité annoncerait-elle la fin de cette verticalité ? Avons-nous peur de cette interrogation ou remettons-nous en question la transversalité ?
Vers une fluidité des échanges, sans équivoques ?
Fonctionner en « transversal », c’est réussir à « fluidifier » le travail dans l’entreprise. C’est donc rendre plus souple cette dernière. Fluidifier le travail, c’est fluidifier la relation humaine et donc la communication. Les DRH sont aujourd’hui confrontés à rendre leur entreprise plus « open », plus adaptable à ses marchés et donc à ses Hommes.
La confrontation des nouveaux modes d’organisation puise sa source dans l’érosion des frontières, face aux enjeux de la mondialisation, mais aussi aux effets de dématérialisation et d’externalisation. Les échanges -quand ils sont transversaux- paraissent-ils mieux adaptés aux réalités de nos quotidiens ? Rien ne semble moins sûr…
La transversalité réussirait-elle à s’imposer en adoptant de nouveaux paradigmes de management ?
Il n’existe pas de bonne organisation en soi. L’entreprise existe, parce qu’elle rassemble et fédère des individus pour travailler, ensemble, à un projet commun. La complexité du management de l’Homme est tellement importante qu’il serait prétentieux de se dire qu’il suffit d’appliquer des méthode pour suffire à faire de la « transversalité » ! Les logiques de territoires ne se dépassent pas aussi aisément ! L’Homme, par nature, résiste au changement… la culture franco-française y résiste encore plus durement.
Du partage au partenariat…
La transversalité requiert, en continu, de s’adapter au changement, mais aussi de vivre des relations humaines, non plus partagées mais basées sur une sorte de « partenariat ». Pas facile ! En effet, la transversalité invite à une intelligence émotionnelle, à une écoute permanente où les logiques de pouvoir et de compétition s’effacent. C’est donc un changement culturel radical…
Ce glissement ne peut être généré que si l’organisation est un groupe en tant que tel, soit une somme d’individualités, non d’individus… Aux entreprises de veiller à ce que la cohérence vienne garantir la cohésion de ce groupe. La transversalité aurait-elle un goût d’universalité, de globalité ?